趁年輕失敗更能蓄積成功能量

人生就像珠寶盒，失敗則是增添價值的珍珠，年少時，不要怕失敗，從中找出罩門，自我磨練，是台灣「迷」世代該放膽嘗試的另類投資。
文/成章瑜

每一個人背後都有好幾根繩索，主宰成功，也主宰失敗。但是大多數的人都只投資成功線，很少人願意花力氣找失敗的線索。但是只有成功經驗的人，會越來越害怕成功，因為他完全不熟悉失敗這回事。
五十七歲的杜台興，是國內首屈一指的射擊選手，拿下無數獎牌，但他屢次挑戰國際金牌總鎩羽而歸。百思不得其解，他轉向研究心理學後頓悟：「原來我害怕成功，總在成功那一線間，被我自己砸掉了！」因為在射擊場上，你必須心無旁騖，才能瞄準靶心。只要害怕成敗的念頭一浮上心頭，即便是短暫的一秒，都可能功敗垂成。

彼得潘症候群：年輕人怕失敗，常怪罪他人、推諉塞責
近來，台灣興起一股「彼得潘症候群」（編按：指即使年紀不小，但行為與個性都還表現得像孩子一樣）。教育心理學專家鄭石岩觀察，台灣年輕人不但越來越害怕失敗，更盡量避免失敗，甚至延後畢業以延緩面對社會。他說，這是「迷（Me）世代」的特徵。長期觀察台灣社會變遷的台大心理系教授楊國樞也憂心，目前台灣社會有「幼稚化」的傾向，在面對失敗時，常會怪罪他人，或自我逃避或自我苛責，拒絕成長。而中國人的「面子」問題，也讓台灣人在養成教育中，有低自尊傾向，不能容忍失敗，不敢勇於任事，或推諉塞責。
然而，哈佛管理學院教授Stefan H. Thomke說，失敗其實不是壞事，「雖然這麼說的時候，總是有許多人瞪著我心想這人是不是瘋了，但失敗真的是個很重要的歷練過程。」
在鴻海集團富士康昆山科技工業園內，就掛著郭台銘自己寫下的對聯：「失敗常含經驗智慧，堪稱難得諍友；成功只有無知膽怯，實乃差勁導師。」微軟執行副總裁邁克爾也說，「我們尋找那些能夠從錯誤中學會某些東西、主動適應的人才。」在錄用過程當中，「我們總會問應聘者：你遇到的最大失敗是什麼？你從中學到什麼？」不只要正面看待失敗，失敗，也要趁年輕。「因為早發生、成本不會太高且有正面貢獻的失敗，應該不只是被容忍，甚至應該被鼓勵，」Stefan H. Thomke說，「如何熟練失敗的快、失敗的便宜、並且朝成功再邁進，十分重要。」
為什麼要越年輕失敗越好？
越早受挫越好：成本低、復原力高，具改變的迫切性
因為失敗是一種很好的抽繩索練習，啟動人們對自我人格形成及思考模式的探索，發掘盲點及罩門；且越年輕失敗，復原力（resilience）越高，越能儲存能量，尤其是二十歲以前。美國心理學家卡提爾（R.B.Cattell）就提出「流質智力」（fluid intelligences）和「晶質智力」（crystallized intelligences）的理論。根據該理論，人的智力分成「流質智力」與「晶質智力」。流質智力，隨神經系統的成熟而提高，如分類、邏輯、推理、記憶等，但二十歲該智力便開始衰減。
而「晶質智力」，則是經由社會文化經驗所獲得，如詞彙、語言等，隨年紀增長而增加。換言之，人若能越早失敗、受挫，可充分利用高峰時的「流質智力」，更快適應環境、重新爬起來。郭泓志的球涯，就是最好的說明，即使面臨七年的接連挫敗，但年輕，是最大的本錢，讓他更有機會全面改造自己。
有趣的是，在遺傳學上也有相關立論，英國數學家費雪（Ronald Fisher）及美國生物學家萊特（Sewall Wright）就提出論述：所有生物的進化，如果敢先向下降到谷底，就有可能再創另一個高峰。
「這就是中國人講的生於憂患，死於安樂。但生物多不願向下增加適應性，就像很多人不願意嘗試失敗一樣，因為他必須面臨生存絕境的考驗，」研究族群遺傳學的台大病理研究所助理教授王弘毅說。為什麼一定要降到谷底？因為要到生死關頭，才有改變的迫切性，很多生物的進化，都是從浩劫後而來。
聰明的年輕失敗學，是一種抽繩索練習。

順境學轉舵

一生只追求一個目標的人生規畫已經過時！美國研究顯示，每人一生從事12~15種工作，轉換跑道將是常態，你得未雨綢繆，隨時做好準備！
曠文琪(本文摘錄自商業週刊)
「如果，我給你七千萬元，只要求你從此不再換工作，也就是放棄你轉職的權利，你願意嗎？」這是一Ｏ四人力銀行總經理楊基寬在二ＯＯ二年提出的問題。當年，這個問題讓很多人難以抉擇。但是，當時大家都還有不轉換軌道的權利。五年後，情況已經反轉。全球化的趨勢讓職場環境激烈變動，根據職場顧問公司渥克資訊全球網路（Walker information Global Network）與智庫哈德遜機構（Hudson Institute）的研究顯示，不管自願或是非自願，每個人的職業生涯將會擁有十二到十五種工作，每份工作平均維持三點六年。
「轉換跑道將是常態，每個人都要準備重新當菜鳥。」暢銷書《C型人生》（Cycles）作者馬蒂．迪特瓦（Maddy Dychtwald）說。
生涯規畫學者已經將生涯轉換的能力列為二十一世紀的重要趨勢。美國勞工部在一九九九年所發布的一份名為〈二十一世紀的職場趨勢與挑戰報告〉中更明確表達。未來三十五年，所有人要習慣跳脫以往的工作組合模式，學習掌握變動。他們甚至還為這個趨勢創造了一個新字「Jobsolete」，意思是指因為職位忽然消失的失業者。
「過去我們聽天由命，但現在要學會安身立命，」專攻生涯規畫的師範大學教育心理與輔導學系教授金樹人說。唯有化被動為主動，人才可以在每次生涯轉換時，都立於不敗之地。也因此，現在對於生涯轉換也需要有跟過去不一樣的思維。

新思維一：在高峰時布局下個高峰　用最豐富的資源掌握最多的機會
現在，管理生涯須如同管理企業般周延。若要延長人的黃金職涯，與其被迫在走下坡時轉舵，倒不如主動出擊，在一個高峰時，就運用當下豐沛的資源與充裕的時間，布局往下一個高峰的能量。
在人生高峰投資未來確實有好處。首先，風險成本較低。 哈佛商業評論《Harvard Business Review》一篇名為〈如何繼續卡在錯誤的生涯中〉（How to Stay Stuck in the Wrong Career）的文章，便剖析為什麼有這麼多人無法轉換跑道；結果發現，大家以為最好的轉舵方式是——已經要離開、決定接下來想做什麼，然後才開始行動，但其實變化是沒人預期到的。最好的方式，反而是漸進式的移動，這通常需要三到五年。一個方法是你可以在現職中透過兼差或是輪調的方式累積能量，另一個方式是小幅度的移轉領域，不斷修正，移往你最有興趣的方向。然而，嘗試需要成本，所以最好趁資源豐厚時進行。
高峰轉舵的第二個理由，是會有較多選擇機會。大多數人以為本身的專業技能夠，在高峰時轉舵，或是下山峰後再轉舵，結果都相同。《不確定下的投資》（Investment Under Uncertainty）一書已指出：所有資本投資必須考慮到未來的選擇會增加還是減少的價值。如果等離職再考慮轉換，很可能失去選擇的機會，因為你需要一份工作的心態將主導你。此外，許多人是在碰到了瓶頸、沒了工作才想要轉換跑道，但常常只是從現有的痛苦深淵，跳到另外一個痛苦深淵，路只會越走越窄。一 ○四人力銀行協理王榮春指出，「離職後才決定轉舵目標，是最不得已的選擇。」，想要提前布局下一個黃金生涯，必須回到最關鍵的一項投資——「自己」。

新思維二：深入了解自己　小事聽從腦，大事聽從你的心
華人心理治療基金會執行長王浩威觀察，中、高階的專業經理人，已太熟練觀察別人，但是卻鮮少觀察自己，當現實與認知出現落差時，心理的衝擊自然很大。很多人想轉換生涯，只想到專業技能或是人脈關係培養，卻略過「認識自己」這件事情。「我放棄了與家庭、朋友相處的快樂，努力往上爬，卻發現，更大的快樂並不在那邊！」這是馬修最後放棄高位的原因。其實，這也是很多經理人內心的苦惱，一輩子費盡心思盤算每一步，但最後走到的地方，卻並非心中渴望。
其實他們可以更早兼顧內心渴望與現實的工作。「小事聽從你的腦，大事聽從你的心」陽明大學神經科學研究所教授洪蘭說。現代人太注重左腦的邏輯性思考，卻不信任右腦的直覺力。但事實上，這些直覺都是我們內隱學習的結果，它記錄著會讓我們有熱情的事物，並發出微弱的信號。
跟著興趣走，不代表就要犧牲薪水報酬。《一生能有幾次工作》的調查就證實，很多人把興趣與生涯機會放在薪資前面，去選擇工作機會，但最後他們對薪資水準的滿意度，往往比「滿意」還高出三○％的水準。這也難怪成功學大師柯維（Stephen R. Covey），把「傾聽自己」列為成功必備的第八個習慣。
除了傾聽，要認識自己，很重要的一件事是盤點自己。「只要想，沒有名片後的你，還會剩下什麼，你就能得到答案了。」兩年前辭去MTV台灣分公司副總裁暨董事總經理職務的王文華說。當時他自覺，內心的創意與熱情正在消失，「只好趁別人發現之前趕快停損，重新整理再出發。」「雖然我鼓勵大家要勇敢，但是仍是要累積一定能力，如果什麼都沒有就轉，只是空轉。」王文華說。

新思維三：調整價值觀　要有歸零、正面思考的能力
轉舵並非轉業，轉業只是換工作，但轉舵卻可替你的人生再加分，那可以幫你換到更高的職位，或是更快樂與有成就感的人生。然而，轉舵時，包含你的價值觀、你與家庭、社會的互動，也將轉變，就算是預期內的轉舵，也需要心理調適期。「換跑道的難度，比我想像難三倍，」從營建業轉舵到旅館業的牡丹灣Villa董事長曾忠信，被新環境硬是磨出了龜毛性格。他在營建業時，買地、養地、蓋房子，只簽五千萬元以上的支票，賭的是眼光，一年見輸贏；但是到了旅館業，為了要做服務，他連一盤菜要放三片肉還是五片肉、洋傘的顏色到底要多白，才會襯出湖水的顏色，都要反覆思索。此外，「要有歸零的能力，還要能正面思考，不去看自己損失了什麼，」王浩威點出這些轉舵人能夠義無反顧往前走的關鍵。
蘋果電腦創辦人賈伯斯（Steve Jobs）在三十歲時，被趕出一手創辦的公司，卻因禍得福，激勵他轉換到下一個更有發展性的領域，甚至後來還將先前的失土收回，他說：「我人生中每一件事都是一個點，發生當時看不出原因。但在路的盡頭，這些點都會連成一線。」

如何讓老闆聽我的——向上管理的撇步

對於新手主管而言，向上管理似乎比向下管理要困難，若是談到說服老闆，又更讓人難以啟口。說服只是一種溝通的過程，我們並不是要否定或是推翻老闆的想法，而是藉由雙向的溝通，讓這個想法更為完整或是提出其他更好的答案，最終的目的無非是希望能讓工作更為順利的進行。

總是有些時候，你發覺老闆並沒有詳細了解全部的事實，因此對於情勢的判斷過度樂觀，低估了可能的風險；你聽到不少顧客的抱怨，認為公司有必要改變某些作業流程，否則將嚴重流失客源；你想到過去曾經有過類似的成功案例，所以你相信這一次的提案一定可行……這些種種的情況，讓你覺得有話要說，更需要讓老闆聽到。
我真的需要老闆聽我的

「老闆與屬下之間的關係，其實是兩個同樣會犯錯的人彼此相互依賴，」管理大師約翰‧科特（John P. Kotter）說道。除了職務上的層級差別之外，其實你與老闆之間，只是角色扮演的不同，有不同的職責，對事情自然有不同的認知或看法，也會有盲點存在。　

老闆非常需要你提供意見，幫助他釐清思考的盲點，做出正確的決策。通常高層的主管比較偏重大方向的思考，缺乏對於細節的了解，因此在做決策時很容易忽略執行面的困難或是阻礙。　

更何況，當老闆的想法或是決策有所缺失，倘若你什麼都不說、不去說服老闆，其實只會讓自己的工作陷入更困難的境地，甚至無法執行，最後仍是你自己去承擔失敗的後果。　

如果你真的對自己的工作結果負責，說服老闆就是你不可逃避的責任，你的目的只有一個，就是要讓工作能更順利的完成。　

然而，你必須認知到，說服的目的不是要對方完全接受我的想法，而是共同協調出雙方都可接受的答案。　

「說服並不是單向的去推銷自己的想法，」南加州大學組織行為學教授傑伊‧康格爾（Jay A. Conger）說道。我們都以為說服就是要對方推翻或是否定他自己原先的想法，百分之百接受我們的觀點。　

「其實，真正的說服是學習與協調的過程，」康格爾說道。在過程中彼此學習理解對方的想法，最後相互協調出雙方都可接受的答案，「妥協也是說服結果的一部份。」
如果是這樣說服，那就錯了

以下便是一般人在說服時常犯的錯誤：　

1.在過程開始即堅定陳述自己的立場。

我們常認為說服老闆就像是商業談判一般，以為在一開始時就應當堅定的清楚表明自己的立場，在過程中不斷證明自己想法的正確性。然而，在面對老闆時，這種強勢的態度容易引起反效果。　

呆伯特漫畫的作者史考特‧亞當斯（Scott Adams）建議，最好不要採取直接的方式，對著老闆說：「我覺得……，我們應該……」，而是運用假設性的說法：「如果……，也許可以……」、「有沒有可能……」。採取建議性的態度，比較容易為老闆所接受。　

2.說服是單一事件。

說服是持續性的動態溝通過程，而非立即可獲得解決的單一事件。康格爾認為，說服不僅發生在你與老闆之間幾小時的面對面討論而已，還包含了準備、發現、以及對話的過程。　

準備的過程除了你必須蒐集相關資料支持自己的觀點之外，更重要的是，在進行說服之前，你必須從各種角度去測試自己的想法：這會對其他人有什麼影響？我的說明是否有不足的地方？還有沒有其他可能的方法？老闆對這樣的想法會有什麼樣的質疑？　

此外，在說服之前，你也必須花費一段時間透過各種可能的對話機會或是觀察，試著了解與發現老闆的真實想法：在工作中他最優先考量哪些事情？他必須顧及到哪些層面？他的思考模式又會是什麼？在說服時你才有可能找到正確的切入點，更容易打動老闆的心。　

另一方面，老闆也需要時間做全盤考量，有些問題並非是一次的討論就能決定的。「自我發現（self-discovery）是最有效的方式，你必須給老闆一些時間自行得出最後的結論，」麥肯錫顧問公司資深顧問馬克‧馬雷茲（Mark Maletz）說道。　

3.成功的說服在於內容的邏輯性與合理性。

話是沒錯，但這只是成功說服的一部份，並非全部。還有其他重要的因素影響了說服的成功與否，包括了你個人的信用度、你是否顧慮到老闆的立場、以及你是否感受到對方的情緒反應。以下我們將分別討論強化說服力的關鍵因素。
看透向上說服的4大關鍵

如何說明你的內容、強化說服力，其實與內容的邏輯性與合理性是同等的重要。「一般人都太過注重說明的內容，卻沒有注意到如何運用技巧，強化自己的說服力，」米勒威廉斯顧客研究公司（Miller-Williams Incorporated）執行長蓋瑞‧威廉斯（Gary A. Williams）說道。　

要能強化說服力，必須掌握以下4大關鍵：　

1.建立個人的信用。

根據康格爾多年的觀察以及研究顯示，在說服時，多數人都過度高估了自己的信用。　

在工作上，個人的信用來自於兩方面：專業度以及人際關係。專業度代表的是你在某個領域所具備的專業知識，這可以從你過去所表現出來的具體成績得到證明。另一方面，在說服過程中，你是否表現出對問題的深入了解，並對各種可能影響事前做好完整的分析。　

至於人際關係的信用度，指的是個人的合群度。老闆是否相信你是一位願意接受他人意見、容易溝通的人，而非堅持己見、不容易妥協的人；你不是為了自己利益，而是為了部門或是組織整體利益著想；你是誠實、穩定、而可靠的人，不是情緒起伏不定、工作表現大起大落的人。　

2.運用生動的語言。

你的說明內容必定會牽涉比較抽象的概念或是大量的數據，最好運用實際的例子，或是生活中所熟悉的事物作為類比，才能讓資料產生意義，同時讓老闆能快速的理解。　

舉例來說，「增加×××的營業額，相當於多銷售××××套產品」、「這套全新研發的資料庫軟體就好比是你的私人管理顧問，不僅可以即刻提供你需要的資料，更具備了資料比對分析的功能。」　

3.考量老闆的立場。

我們時常感覺身為老闆的人總是性格保守，對於許多事情都抱持著否定的態度，似乎他唯一的目的就是反對。事實上，老闆在行事作風上所表現出的保守傾向，多半時候是為了顧及不同的需求，必須在相互衝突的期望之間尋求最大公約數。　

「當你處在組織的愈高層，就被愈多不同的勢力所拉扯，無法自由的依據自己的喜好或是行為模式做事，」哈佛大學甘迺迪政府學院的領導教育計劃主持人羅納德‧海菲茲（Ronald A. Heifetz）說道。　

你的老闆所面對的是更廣大的組織網絡，他所要解決的不只是工作的問題而已，更多時候他必須處理複雜的人際關係。這是你在說服時必須考量到的。　

4.不宜過度感性。

你必須表現出對於自己的提議或是報告內容的熱情與信心，但是也不要過度的感性，以免顯得有些感情用事、不夠專業。另一方面在說服的過程中，最好能一心二用，在陳述意見的同時，仔細觀察老闆的情緒狀態，隨時調整說話的語氣。
順著老闆的風格說服才有效

成功說服的另一項策略，就是要因應老闆不同的決策風格，隨之調整你的說服策略。蓋瑞‧威廉斯經過兩年的研究，觀察1,684位來自不同產業的高階主管的決策模式，最後他歸納出5種決策風格：　

1. 魅力型：

他們很容易被新的想法或是概念所吸引，而且可以快速的吸收大量的資訊。不過，他們也相當的務實，除非得到相關的事實證明，否則原先的熱情就會急速的冷卻。　

他們非常重視執行的層面，特別是執行過程的細節部分以及財務面的實質結果，因此在說服過程中必須加強這一方面的說明。　

不過，魅力型的老闆通常比較沒有耐性，注意力持續的時間非常短暫，所以在一開始的時候就要說出重點，說話要簡短直接，不要拐彎抹角。

2. 思考型：

這是最難以理解、最難被說服的類型。他們對於控制的重視遠超過創新的需求，而且對於風險的接受度偏低，因此喜歡不斷的提問，只是為了一再確認可能面臨的風險或是負面結果。　他們常常為了做一個決定，要求閱讀各種市場調查、消費者調查、成功案例研究、成本效益分析等專業報告，希望能參考不同角度的分析與觀點。　

因此，他們需要較長的時間去思考，自己決定哪一種方式才是最可行的，所以最好不要自行為他們下結論或是提出任何的建議，否則就會被認為是過度熱心、不可靠的。　

3. 懷疑型：

他們對於任何的資訊都抱持著懷疑的態度，喜歡與人爭辯。與思考型不同的是，前者通常是對事不對人，但是懷疑型的老闆則偏愛針對個人。思考型的老闆通常不輕易表露自己的想法，懷疑型的老闆則會毫不掩飾地大聲說出自己的意見。　

在說服懷疑型老闆時，最重要的就是個人的信用。這類型的老闆通常比較信任與他們有相似背景的人，例如同一所大學畢業的，或是曾經共事過的工作夥伴。你可以尋求具有類似背景的人為你背書。　

不過，這類型的老闆有一個好處，一旦他們確認這些想法出自於他們所信任的人，通常會很快就做出決定。　

4. 追隨型：

他們傾向於根據過去的經驗或是其他人的做法來做決定，深怕自己做出錯誤的決策。雖然追隨型的老闆態度較為謹慎，但並不多疑猜忌，他們只是希望有人幫助他了解自己所不熟悉的事情。　

與其他類型的老闆相較，追隨型的老闆是最容易被說服的。要能成功說服他們關鍵在於，你必須提出成功的案例作為證明，增加老闆的決策信心。　

5.控制型：

控制型的老闆厭惡不確定性以及模糊性，他們是理性的、精確的、客觀的，絕不感情用事。他們通常只從自己的角度出發，不像追隨型的老闆可以站在其他人的角度思考。　

他們總認為自己才是最優秀的專家，因此不太能接受別人給予的意見。你唯一能做的就是盡可能提供詳細的資料分析，然後由他們自行做出決定。　

通常他們內心的恐懼以及不安全感會左右他們的決定，而且會透過特定的行為掩飾自己的不安，例如過度注意流程的細節等。所以，要說服這類型的老闆，就像是在玩貓捉老鼠的遊戲，你必須從他的問題中搜尋他不安的線索。　

「在面對老闆時，我們都過於強調能否達成老闆的要求，卻忘了自己也有權力影響老闆的決定，」歐洲管理學院（INSEAD）教授安德烈‧羅倫特（Andre Laurent）說道。事實上，一位真正優秀的主管，不僅只是一位有效率的執行者，還必須是一位值得老闆信任的忠告者。

跟你的職場障礙說掰掰

作者：盧智芳、吳凱琳 　出處：Cheers 特刊 2009/06

你是否老覺得諸事不順，旁邊的人都面目可憎？升遷、加薪總是沒自己的份，好運卻一直落在那些看來不怎麼樣的人身上？好習慣幫助你在職場上「走2步，退1步」，壞習慣卻讓你「走2步，退3步」，針對這些「自己打敗自己」的行為，４大藥方帶你反向思考，跟職場障礙說掰掰！

專輯精采重點：

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PTT下載》工作變簡單！上班族必備4大好習慣

「這裡每個人都有能力像我一樣，甚至比我更優秀。可是你們之中，有些人真的可以做到，有些人卻不行。對於那些做不到的人，不是世界不給你們機會，是因為你們只顧著耽溺在自己的做事方法裡。」──投資大師巴菲特對華盛頓大學學生演講

在你顧著埋怨「時不我予」的時候，就像投資大師華倫．巴菲特（Warren E. Buffett）對年輕學子們的提醒：其實將成功拒之門外的，經常不是別人，而是你自己。真正的挑戰不是來自外在環境，而是你只有一種固定的態度看待事情。

要改變自己，「習慣」是最有價值的關鍵字。對於習慣的威力，美國一位已逝企業家諾伯（Charles C. Noble）有最貼切的描述：「起初是我們養成習慣，後來則是習慣造就了我們」。

在職場上，又有哪些壞習慣應該避免？

暢銷書作家馬克．葛斯登（Mark Goulston, M.D.）在《擺脫你的工作壞習慣》（Get Out of Your Own Way at Work）中，列出上班族容易掉落而不自覺的心理陷阱，而且提出反向思考的藥方。

處方1：有些常見的壞習慣，應該重新追溯源頭，找出原因

譬如，浪費時間是不少人共通的症狀，但有時候你以為無法在預定時間內達成目標，是因為太慢採取行動，然而葛斯登指出，沒有想清楚就做，或是把時間花在瑣碎、卻非真正重要的事情上，更浪費時間。所以有效節省時間的策略反而應該是：「深思熟慮，一次做對（Measure twice, cutonce）。」

處方2：不要把「感覺」與「事實」混為一談

工作上很多煩惱的來源，經常是你的「感覺」，而非真正的「事實」。然而很多人因為分不清「事實」與「感覺」，總是深陷負面情緒無法自拔。

有一次，葛斯登受託去調解2位高階主管的爭執。他分別問2個人：「攻擊對方是你真正的目的嗎？」雙方的答案都是“No”。但是「感覺」對方有敵意，先採取自我防衛的眼神、語氣，卻讓兩人一見面就顯得劍拔弩張。

了解「感覺」與「事實」間的差異，至少能畫出一條界線，不讓感覺失控，無限蔓延。

處方3：看清楚你要「眼前」還是「長遠」的效益

例如換工作這件事，很多時候只是稍許的不順心，便衝動地辭掉工作，卻沒想清楚自己要的是什麼，或是仔細思考一份工作的優缺點。

在你真正做決定之前，請先回答以下的問題：
●想想你最後一次辭職的情景，這次的決定導致哪些正面以及負面的結果？
●冷靜思考你目前的處境，然後寫下這時候辭職會產生哪些優缺點。
●另外再列出辭職以外的其他可能方案，並分別寫出這些方案的優缺點。
●想想身邊有哪些人可以提供你真正客觀而有益的建議。
●如果你希望這時候辭職，問自己為什麼是現在？你的理由充分嗎？或者你只是為了逃避某個不愉快的人或事？

若是票選職場上最令人頭痛的難題，「人際關係」一定名列前茅。別人看待自己的眼光，經常比工作本身更能決定許多上班族的心情。你要贏得的不是膚淺的「喜歡」，而是長久的「信任」。

另一種常見的情況是，努力揣摩老闆的心意、喜惡，希望得到老闆的喜愛。

但事實上，要得到老闆的注意與讚賞，實質的工作表現才是最終關鍵。所謂的表現包含：
●做得更多：凡事要比老闆想的再多一步，達成超乎他預期的成果，絕對能加深你在老闆心目中的重要性與價值。
●更快速。時間就是金錢，每次老闆交代的工作，必定要在期限內準時完成，甚至提早完成，而且又能維持很好的品質。
●更便宜。不論老闆是否有主動要求，你永遠都要找出最省錢的工作方法，幫助老闆減少不必要的成本。
●更安全。有時老闆的思慮不太周全，或是不了解實際情況，因此在事情判斷上會有誤差，這時你必須盡到自己的責任，給予必要的提醒和說明。

總之，想要得到老闆的賞識，得先在工作上做出成績來。

處方4 ：盡量避免掉入人性的弱點

很多壞習慣的另一面，其實是一種人性的弱點。如果你能覺察到，就能夠有意識地避免。

「太衝動」、「太容易覺得沮喪」、「講話太莽撞傷人」、「太獨裁」……，這些習慣都或多或少與個性有關，需要自我的練習調整。「一個人要花20年的時間去建立自己的名聲，但只需要5分鐘的時間，便能將之毀於一旦。」這是巴菲特的名言之一。千萬別讓衝動成了絆腳石。

當對方愈是想要激怒你，你就愈要反向操作，表現得若無其事，甚至輕鬆以對，便能讓對方知難而退，無計可施。或是，在開會討論時，感覺自己的負面情緒開始累積，可託辭暫時離開一下，讓自己喘口氣，再回到討論現場。

別小看以上提到的壞習慣對生涯的影響。成功與失敗的差別，往往不在於能力的高下，而是隱而不見的習慣與行為。如果你能意識到阻礙你更上一層樓的壞習慣，並持續地改善，便能距離成功更進一步！

書名：擺脫你的工作壞習慣（Get Out of Your Own Way at Work）
作者：馬克．葛斯登（Mark Goulston, M.D.）
出版公司：Penguin Group

（本文節錄自Cheers《好習慣養出大成就》2009年熱銷增訂版）

快樂經濟學：角色管理

作者：盧希鵬 　出處：Web Only 2009/12

我是誰？我們是由一群角色所組成，要管理自己，就要學習角色管理。

人生如戲，在人生舞台上，每個人都扮演了許多角色，每種角色都代表一種趣味，也是一種責任，但都需要花時間來扮演。角色管理就是寫下自己現在所有的身分，檢視是否平衡，如果失衡，就要取捨。

有一年我收了兩位博士班的學生，他們在博一的時候，我幾乎每周與他們討論論文。一年後，他們實驗做好了，資料也分析完畢，正要開始寫論文投稿之際，其中一位學生跑來找我，說她要結婚了，並且很緊張地告訴我，她想休學可不可以，因為想要專心生小孩。記得當時我告訴她，當然可以，家庭永遠是最重要的。

三年後，其中一位學生國倫拿到了博士學位，回家鄉做了大學的專任助理教授。而休學的小馨則是一個孩子的媽，在嘉義兼課，相夫教子。我跟他們說，人生要向前看，無論做了什麼選擇，不要遺憾，要相信現在的選擇永遠是最好的。

學生不是百分之百屬於我，我知道他們除了是我的學生之外，同時也扮演了別人兒女、父母、眷屬、員工等角色。企業的員工不也是如此，無論工作表現如何，他們的背後都有愛他們與他們所愛的人。帶人帶心，每一種角色都是員工的心。

我過去在工作上也扮演許多角色。在學術上我做了教授，在行政上我做過系主任、學務長與院長，在政府中我擔任過各種會議的委員，在企業中我做過外部董事、監察人與顧問，我主持過電視節目、大型晚會與無數個論壇，主持過近30項研究計畫，獲得良好的教學評量，發表了100多篇學術論文，也寫過專欄，出版書籍，常常演講，並且旅行過20幾個國家。我喜歡我的工作，但也把自己的時間表搞得很緊湊，以為自己很重要。

這幾年出國，在閒暇時我開始喜歡一個人到街上流浪。我喜歡流浪時的寧靜感，我是nobody，沒有任何角色的扮演，我就是我自己。不過流浪久了也會空虛，我會寫下我所有的身分，分析每個身分背後的快樂與壓力，做個取捨，取得一個平衡。

有一天，我拿起筆來，寫下自己的身分有哪些？檢視在這些角色上的時間分配，我決定利用教授休假休息一年，帶著孩子出國進修。陪伴他們到國外讀一年的小學，一直是我心中的夢想。但是台灣的工作實在太緊湊，分身乏術，所以這項計畫一延再延，決定今年一定要成行。出國後才發現，所有職務都是上天給你服務眾人的恩典，要謙卑。因為沒有你，別人也能做得很好。

在美國進修，少了身分，但是多了許多美好的回憶，感覺更富足。

（作者是台灣科技大學資訊管理系教授，美國威斯康辛大學麥迪遜分校訪問學者）

有效建立你的人脈網絡

作者：莫乃健 　出處：Cheers 2000/12

創業需要人脈，換工作要有力人脈的引薦，組織瘦身時代，工作者更要藉人脈找到最好的結盟夥伴與資源。但是如何有效建立人脈？建立人脈和負面的「拉關係」，最大的不同在哪裡？

10月25日，遠東飯店會議廳被近千名賓客擠得水洩不通，其中不乏政府官員，以及金融、證券、科技公司的高階經理人。

他們都是來參加MrTaiwan.com投資顧問集團開幕酒會，創辦人是前美林證券台灣總經理谷月涵。沒有跨國集團的支援，谷月涵如何能吸引那麼多重要的人呢？因為他們大多是谷月涵在台灣累積12年的人脈。

相對於谷月涵，大部份人的人脈基礎，都侷限於自己的小圈圈，來往的只是親友與同事。隨產業環境快速發展，這樣的人脈基礎是不夠的。

因為不只是創業者需要人脈，在組織瘦身時代，工作者更要藉人脈找到最好的結盟夥伴與資源。甚至想轉換更好工作跑道時，也需要有力人脈的引薦。

「在台灣95％的年輕人都一樣，沒有誰的爸爸比較偉大。做事的時候，才會知道有廣大的人脈很重要，」創曄公司創辦者蘇彥豪表示，從創業的資金與人才，到公司成立後的業務開發，他的人脈對他幫助非常的大。

自信、溝通、練習

坊間不乏人脈與人際關係書籍，以及許多訓練課程。但是真的要建立人脈，可說是知易行難。建立人脈需要態度與能力的累積。著名的卡內基人際關係課程，一開始便強調要先建立自信，才能走出自己習慣的人際圈子。其次是要培養溝通的能力，與人建立良好關係。

知道溝通方法與原則後，在開始跨出去建立人脈前，多練習就熟能生巧。「不斷有效的練習，就會建立基本的信心，」中華航空訓練組長方承儒建議，將學到的人際溝通與聊天技巧，在家人與同事身上練習，比較容易建立自信。

第一印象定未來

許多人在工作中，常常必須與公司外的人聯絡與合作，這是最常見的建立人脈機會。然而現代人每天行程排得密密麻麻的，如何跟對方建立關係，讓他把你的事情擺在優先順位呢？「第一次接觸時，對方對你的印象會影響往後合作的可能性，」方承儒表示。

第一次接觸時要掌握的溝通技巧是，簡單扼要地自我介紹，表達聯絡目的與需要的支援。凡事都要講重點，不浪費對方時間，以免引起反感。

在初次溝通中，常常會面臨對方負面的反應，因此還要有正面思考的態度。也就是積極與誠懇地溝通。遇到拒絕時，更要設身處地了解對方的考量與限制。方承儒跟許多外面機構接洽時，常常不是第一次就談成的。例如中華航空在飛安訓練上，採「七成內訓、三成外包」策略，外包商大多位於國外。由於全球航空公司眾多，優良訓練常供不應求。

「即使沒談成，只要這次溝通經驗良好，就會有信任。下次你再找對方時，他就有可能優先處理你的案子，」方承儒強調如果無法正面思考的話，遇到挫折便自己嚇自己，自信也嚇跑了。

以人脈養人脈

有了基本人脈，還必須要用人脈養人脈。

「每一段新的人際關係，就像金字塔頂端，需要好幾層人脈的累積，」荷蘭銀行副總經理徐立德表示，他常常主動請重要的客戶，推薦他們在各行各業的好友，或是參加他們的社交活動，如高爾夫球賽或宴會。建立這樣的人脈，必須抱持著正確的心態。「我的個性比較好奇與愛玩，因此喜歡參加不同活動，認識不同的朋友，」徐立德強調人脈的開始，要抱著多認識朋友的心態，而不是帶有什麼目的。

要讓人脈願意為你引薦他們的朋友，除了必須先靠人際溝通打好關係，自己更要有被介紹的價值。這種價值通常來自於你的專業，能為對方與他的朋友帶來的幫助。就像徐立德在投資與外匯上的專業，正是人脈們認同的價值。

徐立德非常重視充實自己的專業知識，也非常懂得建立專業形象。建立專業形象，並不是讓對方聽你的長篇大論。徐立德習慣在閒聊中了解對方的狀況，然後結合自己的專業，適當地表達建議。他認為人際關係必須是有互動的，這樣比較不會讓人覺得炫耀或是在做生意。

服裝也是表達專業形象的要素。「如果我沒有穿西裝，卻到餐廳用餐，就先在餐廳門口觀望，有客戶在裡面我就離開，」徐立德表示。

在人際互動中，不能只談專業，有趣的話題常常更能拉近彼此的距離。許多有趣的人，生活經驗都非常豐富，喜歡涉獵各種書籍與活動。他們在交談時，更懂得傾聽，抓住對方關注的焦點，引出無數有趣話題。例如徐立德雖然才三十幾歲，卻旅遊過三、四十個國家，他豐富而有趣的旅遊經驗，常常令別人充滿興趣。

積極參與成長團體

另外一種擴大人脈的管道是，參與成長與聯誼團體。這些團體中，常常不乏各行各業的傑出人士。在這些團體中表現好，將能夠引起成員的注意，也比較能夠建立人脈。畢竟參與成長團體的人，通常都是為了培養某種能力。

在台灣有50餘個分會的「國際演講會」，是一個非營利的成長團體 （www.toastmaster.org.tw）。這個團體特色是會員在每週學習中，互相協助培養溝通、領導、公共演說3大能力。在這種互助學習方式下，人脈很自然就建立起來。

亞新工程顧問公司的工程師楊永康，在5年中參與國際演講會好幾個分會，他目前參與的分會，成員多為企業界與科技界高階主管。

「不管你在外面職銜如何，只要能督促自己成長，培養能力，就會被他人欣賞，」楊永康表示有幾個優秀、努力的台大學生就表現得很好，他們比同年齡的人更早建立有力人脈。相對地，程度跟不上其他學員的人，即使是知名企業經理人，都知難而退地自動轉到其他分會。

小不忍、亂大謀
除了要善用以上技巧建立人脈，還要避免負面因素的破壞。負責卡內基訓練多年的黑幼龍指出，個人情緒是破壞人脈關係的主因，「現代工作者壓力都很大，學會控制情緒與態度，才不會隨意發脾氣。」

美商保德信人壽首席壽險顧問陳玉婷表示，她從不與客戶有爭執。「寧願少個客戶，也不要多個敵人，」若客戶有誤會，她先傾聽，再找證據並婉轉表達自己的立場。

陳玉婷也避免討論關於政治、信念與宗教等爭議性議題。例如客戶想談核四等熱門話題，她會丟問題，多聽少講。例如「為什麼你會這樣認為呢？」或是「你對這個議題似乎很了解，我想多聽聽你的意見？」經營人脈要注意溝通的和諧，但是必須擁有動員人脈的影響力，才有辦法從人脈中獲益。

讓人脈發揮長期影響力

影響力來自於於你對人脈的貢獻。52年次的星創科技總經理葉爾良，在創業過程中，充份發揮在人脈中的影響力。然而橫亙十幾年的人脈形成過程，他的影響力卻不是刻意培養的。葉爾良大三時曾當選全國優秀青年，接受總統的召見，生命從此改變。

「那時一下子張大了眼睛，感覺上人生有很多美好的筵席等著自己，」葉爾良表示，有太多事情要做，一個人的力量太單薄，必須借助很多人的力量，大家朝同一個目標前進。建立人與人的共同目標與願景，正是葉爾良培養出影響力的關鍵。他不斷集結有共同志趣的人，一起實踐夢想。在實踐過程，他充滿傻勁地奉獻，也造就領導與影響能力。

從大學開始，葉爾良辦過校刊、當選過學生會長。他在耶魯創立兩岸學會，舉辦引起CBS等主流媒體報導的研討會。他甚至為華人同學創立一個Taiwan Vision網路多媒體雜誌，將華文報紙與電視新聞張貼在網站上。

有一年聖誕節假期，他與一群同好還窩在宿舍裡，趕著完成網路雜誌。「沒有資助與掌聲，反而是自己花錢。那種快樂其實是非常單純的！」葉爾良難忘所有與團隊一起打拼的感動。不少跟他經歷這種感動經驗的人，成為長期人脈，甚至追隨他創業。

「從大一開始到現在創業，我從沒有停止過的一件事，就是找一起工作的人，」葉爾良表示找人本身就是一種天份，長期找人不但讓他培養龐大人脈，更讓他學會看到別人的潛力，知人善任。